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人力资源六模块,哪部分被忽视了?
2019-08-29 09:02:51 阅读量:129

人力资源管理在我们国家的企业里实施已经近三十年过去了,但凡从事人力资源管理的各位中层管理者和大学学习人力资源管理专业的,对六大模块非常熟悉。实践工作和运用中,不知道各位是否和优力悦智的服务企业中从事人力管理的同事们一样,无论从哪个模块入手梳理人力管理工作,都会触碰到“组织架构”,但又对组织架构的理解和运用实在难以突破。



于是,我们可以看到,众多的咨询案例和企业实操中,经常因为企业目标和经营计划的变动会想到调整组织架构,但我们的人力专业课程和等级考试之中,对此的学习的考核内容涉及太少,造成人力资源管理实操中关于企业组织和岗位分析的实际困难——常常用岗位分析和岗位评价对企业岗位进行设置,通过常规的绘制组织架构图表述各部门和各岗位之间的关系,至此就算完成了组织架构的调整工作。


这实在是太缺乏人力管理中关于组织的理论支持和实操运用。组织管理理论的实际运用严重影响了企业的构造,这一关乎企业生存之骨架的重大实操,往往被忽视,从根本上影响着企业主和人力管理者对组织理论、权力与运用、层级与管理幅度的理解与重视。



我们可以看到,美国的人力资源管理协会学习体系模块的内容将“组织结构与人力资源伙伴”归为一个独立的模块,从根本上定义了人力资源管理在企业组织中充分“支持结构”的角色,这一角色赋予了人力资源管理者充当组织的评价者和规划者,无论从工作分析、岗位设置到形成JD、评价体系,无论从动作分析、定额分析到形成操作流程标准化、劳动生产率提升,无一不是组织理论和实操进行着支持。


常见的组织架构搭建,按明茨伯格的组织管理理论,分为“职位设计”、“上层结构设计”、“横向联系设计”、“决策机制设计”四个部分,即是按照顺序排列的、又是对组织进行有机结构分解后得到的组织设计方法,通过这一实操,我们不仅能得到关于职位的具体描述,也会通过组织架构图对企业组织进行功能划分,形成有神有形的指导意义下的组织架构图,在此基础上形成权力、层级、职级等等基础人力元素。



人力资源工作其他版块业务搞不好,部门间的权力根源斗争,责权利不明确造成的工作推诿,应对内外部环境变化的适应性,实现企业目标和使命的落地执行,以及一切关乎于员工(人)需要通过“相互协作和沟通”、“直接监督”、“工作过程标准化”、“工作输出标准化”、“员工技能标准化”方式实现的企业管理与运营,都是源自岗位和组织的设计。可以大胆讲一句:岗位和组织设计的源自问题造就了企业经营和管理的大多数内耗问题。


我们的人力管理者能感知并体会到这一版块所带来的问题,但困难却是现实的,总不可能因为调整经营核心的工作输出标准化就去找到源头调整组织架构吧?所以我们常常拿着组织架构图和岗位分析,添加某岗位的工作任务和职能、调整部门归属、视业务需求进行绩效评价指标的调整——美其名曰“梳理”,这实在是对组织和岗位设计的根本源上的掠夺和滥用。



优力悦智的客户对象中有这么一位企业主对我们提出过这个问题:我只关心“销量和收入”,真不知道拿那些中间层和支持部门来做什么!他认为诸如财务部门、行政人力部门为代表的职能部门可以全部拿掉,要不是因为业务量大或者他比较懒,销售主管和经理都是要砍掉的岗位,因为销量和收入完全可以通过信息处理手段直达天庭的——他完全诋毁了组织的价值和意义。


他只是看不懂这些技术支持部门或结构存在的意义和价值,也不清楚自己是因为“成本”而恐惧于“人、财、物”的妥善管理,更加切入的说他是不想设部门和人员。忽略了一个问题:任何的企业和组织,在于责权利和工作范畴上来说,都是企业经营和管理缺一不可的元素,只是因为企业规模的不同,划归到更多岗位的“兼职职能”和“边际职能”上了。常听到一句话:让某人走人,他的工作**来接——这一背后就是以工作内容、职权、利益、层级、幅度、流程标准化、员工技能等等为调整对象的人力资源风骚走位。



所以,我们人力资源管理者存在两种痛苦:


1、自身专业的困境:对企业经营与管理的存在形式和实操的理解和领悟的痛苦;对人力资源各版块在组织体系下进行规划和实操的痛苦;对人这一灵活要素和特性在通过制度和流程进行绩效提升的痛苦;对企业主视组织和个人各要素必须合理结合才能产生效益的置若罔闻;对工作本身元素的困惑和理解。


2、组织体系带给自己的困境:既在组织内充当技术支持结构,又苦于需要对组织和岗位进行优化;既不从事运营核心业务的操作,又困于需要用专业去辅助完成岗位分析和工作标准化设计;既受到各部门利益冲突的损坏,又着眼于组织整体运行效率提升的使命……


所以,我们的人力管理变成了写岗位说明书(按领导者的意图)、画方框形式的组织架构图、拟定绩效考评的指标、不停的招聘人才、给予技能性的培训和文化的灌输……都不能深切的注入对“人力资源”的本质运用和“组织结构”涉及的权力分配甚至企业目标和任务的人力规划分解。


算算工资?打打绩效?办办社保?搞搞培训?


如果这些是你人力资源管理工作的核心内容,你得思考下了。


请从组织、岗位、工作、个人这四个维度给予认真的剖析,并付予实施。



最后,关于组织架构设计,全新的设计是其乎不存在的,更多的是组织重组,根据企业目标和使命的变化进行的结构重组,自上而下;根据运营核心和技术体系的改变而进行的结构重组,自下而上——把这一点搞清楚,就能让你以第三视角摆脱你的困境。


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